优衣库终于又有了一位可能的“接班人”。

此时，创始人柳井正已经74岁了，在过去的20多年，他曾数次表示退位让贤，但事实上，他的权力幕布却把优衣库遮得严严实实：他不仅是优衣库母公司——迅销集团董事长、总裁兼行政总裁，同时也是优衣库的执行董事、董事长兼总裁；很长一段时间内，市值逼近12万亿日元（约合人民币6000亿元）的迅销集团，执行董事也只有他一人。

如今，他稍微把幕布揭开一角，试探性交出了优衣库社长的位置。接任者塚越大介（Daisuke Tsukagoshi）此前任优衣库北美CEO，这两年带领北美市场赢得营收和利润的大幅增长，并实现了2022财年（截止2022年8月）年度盈利——是优衣库自2005年在美国新泽西州开出第一家店（2007年4月关闭）以来的首次突破。

那一年，也是柳井正踢走优衣库上一任“接班者”玉塚元一、重掌社长之位的一年，自此以后，他就是优衣库帝国唯一的决策者。

中间也有过疑似“接班人”，比如2019年宣布升任日本CEO的赤井田真希（Maki Akaida），作为优衣库历史上首位女性CEO，再加上柳井正在公开场合对女性管理者的赞赏，使得外界对赤井田真希的接任充满期待。不过值得注意的是，在迅销集团和优衣库最新的（截止2023年9月1日）55人的管理者名录里，已经查无此人。在此背景下，塚越大介的接班之旅远未尘埃落定，充满了不确定性。

真是应了那句——铁打的柳井正，流水的接班人——没有一个人能真正接过柳井正的班。连他自己都曾慨叹：“培养经营者之难”——“说老实话，也许是我自己培养经营者的能力还不够。”

不可否认，柳井正是一位不世出的经营者，他把优衣库从一家街边小店带到国际舞台，使迅销集团一度成为全球总市值第一的服装公司。但过往成功的光环，恰恰给企业传承投下了一道难以挣脱的暗影，让柳井正在收与放之间摇摆不定。

一方面，他希望将优衣库交给年轻的经营者，为此优衣库招募、选拔、培养了一批管理者，并试图给他们提供充分的发展空间；但另一方面他要求极严，一旦结果不符合预期，他会毫不留情地对这些培养对象打压、惩罚、甚至扫地出门；一方面他鼓励变化，另一方面，他又独断专行；一方面，他有心放权，但另一方面，他又不敢放手。这样的柳井正给人的感受，就如一位优衣库的管理人员跟《中国企业家》描述的那样——“很可怕，说翻脸就翻脸，特别凶”。

优衣库的交班愿景，也就卡在了柳井正进与退的心理拉锯中。

01

坐不稳的接班人

优衣库的接班人问题，柳井正思虑已久。

他曾计划50岁交出优衣库社长之位，改变一人独断的决策方式。“优衣库从创业开始一直到进入快速成长期，都是由我一个人磕磕碰碰打拼过来的。但是，当我们公司立志要成为世界级企业并不断扩张经营规模的时候，我开始觉得，企业经营不应该再只由我一个人说了算，而应该将经营权力移交给一个职业经营团队才行。”

也正是在那个时候，优衣库开始引入第一波职业经理人。

从1997年开始，伊藤忠商事的泽田贵司、伊藤忠出身的森田政敏、IBM出身的玉塚元一、麦肯锡的堂前宣夫相继加入优衣库。此后，柳井正更将人才培养视为重中之重的要务，提出要在5年内培养200名管理人员，其中至少三成是25~35岁的年轻人。

一位从外部加入优衣库的管理人员王凡（化名）对《中国企业家》表示，“优衣库的高管都是高标准，对下属如此，对自己也如此，原因就在于柳井正的要求极为严厉，这在优衣库人尽皆知，这些高管就是这样被训练出来的。”

新加入优衣库的管理者，会先到店铺历练，每天跟店员一起喊“欢迎光临”，学习剪裤脚、缝裤脚——这是每个员工必备的本领，观察员工的仪容仪表、着装是否合规，检查试衣间顶上是否有灰……“优衣库对于运营标准的关注，简直极致到‘变态’。”王凡说。

一方面，优衣库的管理者要从小处着眼；另一方面，他们还必须能胜任“大一号的工作”，优衣库内部将这种培养方式称为“穿宽大的衣服”——鼓励他们去挑战超出现有能力的事情，比如一个区域负责人要了解、掌握全国的事情，刚刚加入优衣库、只有人才培养背景的年轻高管马上就被派到供应链部门做负责人……据优衣库人才培养机构负责人宇佐美润祐所说，柳井正经常用这样的方法来考验和磨炼这些年轻管理者。

与之相伴的，还有暴风雨一般的打击。优衣库的很多高管都遭遇过柳井正的激烈训斥，感受过他的“愤怒之力”。但效果因人而异，有时催人奋进，有时则让人落荒而逃。

说回到泽田贵司，他本来是柳井正当时交班的“第一人选”。由于在优衣库“ABC行动”（ALL BETTER CHANGE）中的突出表现，泽田贵司在加入优衣库的第二年就被提拔为副社长；此后一年，优衣库迎来了历史上第一个大爆品“揺粒绒衫”，并借此实现了年销售额破万亿日元的大关——这些成绩进一步加深了柳井正对泽田贵司的青睐之意。但形势很快发生了变化，伴随着摇粒绒衫热潮的消退，优衣库的业绩也在2001年触顶后开始下滑。

同样急转直下的，还有柳井正的态度。“当时柳井正冲着泽田（贵司）：‘业绩下滑都是你的错，因为你就是个笨蛋！’柳井正那样的人，离他越近，越能感觉到他身上的炙热，也越觉得他很可怕。‘有优衣库相关人士目睹过泽田（贵司）每天都给朋友打电话诉苦道‘我不行了’‘我已经到极限了’。”日本作家横田增生在《优衣库非常道》一书中引用知情人士的爆料，指出当时的泽田贵司已到崩溃的边缘。

而在泽田贵司离开优衣库之后，成为首个社长“接班人”的玉塚元一，同样位子还没有坐热，就被打入了“冷宫”。

玉塚元一算是临危受命，2002年接任社长之时，优衣库销售额下滑到前一年的80%，税前利润则是之前的一半，2003年延续下滑的态势；到了2004年，算是玉塚元一带领的新经营团队接任后的第一年，优衣库实现了增收增益；但到了2005年，优衣库尽管保持增收，税前利润却同比下降了8.6%。

“销售连续两年增长，这应该给予鼓励；但是效益减少，是不行的。”有此想法的柳井正当机立断，重新拿回了优衣库社长之位，中间不过三年的时间。

这也意味着，优衣库刚刚开始的交班之路还没怎么走，就已经到了头。自此以后的18年，尽管柳井正一直说在寻找接班人，但也一直未有下文。

02

放权，不放心

实际上，与柳井正的放权意愿相对的，是他由始至终的不放心。

即便在将社长之位移交给玉塚元一之后，一些重要部门依然是柳井正全权负责。而他对后者最大的不满并非来自单纯的业绩表现，而是背后所透露出来的经营心态。

“当初，我认为玉塚君是一个具有挑战精神的人，同时也是一个能够领导年轻经营团队的人，所以我推举他为社长。但由于他的人品与教养良好，反而使他成为追求稳定不愿冒险的人。”柳井正后来解释此次任免决定时说，“整个公司经营班子只追求企业的稳定成长，认为‘这样下去就可以了’——这种思想的出现是令人不安和不满的。”

他希望优衣库始终保持紧张感和危机感，这也是他一直以来的经营本能。据柳井正一位十多年朋友的观察，“无论公司的业绩多么好，柳井（正）还是会有危机感，他总是担心着公司是不是哪天就会经营不善了。”

这种习惯可能根植于他幼年的经历。柳井正的父亲既暴躁又严厉，对儿子进行的是类斯巴达式的教育，柳井正自小就被灌输“不管做什么都要做的最好”的理念，稍不留意就会被训斥。

成人之后的柳井正继承了父亲的成衣店铺，也沿袭了父亲的性格，优衣库的几次起落更加重了他的危机意识，他经常会说，“经营犹如建在沙子上的宫殿”“失败是生意的伴侣，两者形影相随”“你挑战10次新事物，必定会有9次失败”“大成功之后会有大失败，失败的因子早已经潜伏在成功之中”。

实际上，在外招接班人的计划落空之后，柳井正并没有改变交班的想法，转而通过委任型执行董事制度来选拔接班候选人。为此，他改变了此前直接给店铺卖场下指令的做法，而是与各个执行董事订立年度任务承包责任书，希望借此让董事们发挥各自专长，提高业务能力。但一段时间后，柳井正又放弃了这个尝试，因为他发现结果适得其反，委任型执行董事制度反而给企业带来了各自为政的官僚文化。

这次管理改革让他陷入更深的担忧：自己如果只是高高在上地盯着执行董事们做事，而把公司的具体管理业务置之度外，那么推动整个公司运作的原动力和机器由谁来掌控呢？谁来关心构成这台机器的每一个零件和每一个齿轮的工作状况呢？而在最后，他得出一个结论：只有自己投身于这台机器中，身体变成机器中的润滑油，才可能真正了解机器的运作情况。

换言之，对于柳井正来说，只有把权力和经营牢牢握在自己手中，他才能真正放下心来。这种心理也使得优衣库的每一次交班计划，最后都成为一种浅尝辄止的短期实验——苗头不对，柳井正会马上止损收兵；甚至再往后，柳井正放弃了交班的努力，如果有可能，他希望尽量拖延这一时刻的到来。

“如果可以的话，我当然希望自己能够一直做下去。但是，毕竟岁月催人老。过了65岁后，就没有体力每天一一检查公司经营的执行状况了，体力跟不上，脑子也会跟不上。”2010年柳井正在接受《钻石周刊》采访中提到，“我想到了65岁，我就不会再插手公司日常的经营。即便如此，如果遇到了公司的重大事件，经营者还是必须要和我商量的。我希望经营者的去留也由我来做主。”

如今看来，即便又过去了十多年，柳井正依然未能像他所计划的那样——完全抽身于优衣库的日常经营。根据迅销集团的任免公告，此次交出优衣库社长之位的柳井正继续担任优衣库的执行董事、董事长兼CEO，“依然持续负责制定管理决策及领导业务拓展的工作”；同时，还将继续负责集团整体管理的决策及执行工作。

03

最难的决定

现在，一种更大的危机感向柳井正袭来，他已经74岁了。“随着年龄的增长，会渐渐走下坡路。这也是人的一般自然规律。有些开拓了行业先河的经营者，在行业的历史上留下了赫赫大名，但在晚年引退时却做出一些令人扼腕的事情。”

他见证过这样的“英雄落幕”。在日本企业家中，柳井正尤为尊敬的两位是大荣集团创始人中内功和日本麦当劳创办者藤田田，两者均在各自的领域从零开始，创造了经营神话；但当时代变幻，企业由盛及衰，他们在最后时刻不得不离开企业，并含恨而终。

这自然不是柳井正希望的结局，因此，他当下最需要直面的，就是日益迫近的接班难题。

从优衣库近几年透露出来的动作来看，柳井正在不同维度加固优衣库的接班安排。2018年年底，柳井正的儿子柳井一海和柳井康治加入迅销集团董事会，同期加入的还有迅销集团首席财务官冈崎健（Takeshi Okazaki）；另一方面，优衣库内部培养的管理团队也在不断壮大，高级执行官已有14人，包括此次升任优衣库社长的塚越大介、大中华区CEO潘宁、欧洲首席执行官Taku Morikawa等，值得注意的是，柳井正的两个儿子也位列其中；除此之外还有近40位其他执行官。

与此同时，优衣库也在重金招揽外部人才，2022年将社招最高年薪提升到了10亿日元（约5540万元），是柳井正本人年薪（2021年财年年报显示薪金）的2.5倍。

但目前这三股接班力量，都不足以让柳井正真正放手。

子承父业不是他的优选项。柳井正曾在接受采访时表示，“我现在担任的CEO岗位，希望能找到一个可以聚集所有员工力量的人来担任。必须是最优秀的、大家最支持的人物才行。我的儿子们还远远不够格。”

外部空降者面临的挑战不容小觑。“优衣库有自己的一套规范和约定俗成的东西，如果不是一点点从下面做起，了解店铺运营标准，开会的时候甚至都听不懂他们讲什么。”王凡对此感触很深。

与之相比，内部培养的管理者所需要补足的短板恰恰相反。对于当前的优衣库来说，日本本土已然是一个成熟市场，增长潜力见顶，更大的发展前景在于海外。2023年财报也显示了这一点，优衣库在东南亚、南亚及大洋洲地区、欧洲及北美地区表现强劲——更加国际化的视野、开放的思维和专业化、多元化的经营能力，是优衣库体系内成长起来的管理者所欠缺的。

而在能力短板之外，最难跨越的，始终是柳井正那道“心防”。

某种程度而言，越是成功的企业家，这道“心防”就越重。马云曾提到他最崇拜的两位企业家：一位是舒尔茨，卖咖啡卖成了星巴克；还有一位是柳井正，卖衣服卖成了日本首富。

而这两位传奇创始人都在企业交班问题上多次反复。像柳井正一样，星巴克的创始人舒尔茨珍视他一手创办的企业，也一度放心不下，即便人离开公司，注意力也一刻不曾放松，“我觉得星巴克偏离了方向，忽视了最重要的东西，失去了脆弱的平衡，我就需要回来提醒大家”，所以在两次交出CEO之位后，舒尔茨又两度回归星巴克。

但如今，年岁相仿的两位企业家却转入了不同的交班轨道：70岁的舒尔茨除了在星巴克占比1.88%的股份，已经淡出了星巴克的所有事务，他宣布将永久卸任CEO，并且彻底辞去了董事会职务；他说，相信新CEO和星巴克的管理团队，不希望自己成为他们的影子。

柳井正则不同。目前，他是迅销集团最大的个人股东，持股比例为21.57%，柳井家族持股总共占到33.21%；迅销集团的董事会中，四位执行董事中有三位来自于柳井家族，其他六位为独立董事；而在柳井正的构想里，即便未来哪一天不参与到未来优衣库的工作中，也要在公司里担任“企业统治者”这样一个角色。

柳井正曾经苦恼于优衣库高管的流失，他在《一天放下成功》一书中自问道：在店铺卖场患难与共的一般员工和中层管理人员几乎都是“铁打的营盘”，很团结很努力，而到了上面的管理层，尤其是作为各个部门实际经营者的执行董事，反倒成了“流水的兵”，这到底是为什么？

这个问题的答案，或许不是他不知道，而是他不愿意去面对。