追求“第一”，仿佛是他这辈子的使命。

12年前，为了第一，他不惜与母公司分庭抗礼。12年后，为了追求更大的“第一”，他回来与母公司重组。

01

奔着第一来的

“用3年时间，成为中国商用车第一。否则，我来中国重汽就没有任何意义。”

2018年9月1日，上任中国重汽董事长第一天，谭旭光就撂下一句狠话。

中国重汽大多数职工，对这位说话大胆的新领导并不陌生。

12年前，谭旭光带领的潍柴动力，还是中国重汽旗下的一家子公司。但谭旭光一心要把潍柴做大，与中国重汽在经营策略上发生了巨大的分歧，冲突不断。

最终在2006年，这对“父子”分道扬镳。谭旭光带着潍柴与重汽“分家”，自立门户。“分家”后的潍柴风生水起，将扬柴动力、扬州亚星客车、法国博杜安、意大利法拉帝、德国凯傲等企业收入麾下，并于2009年主导成立山东重工集团。

通过这一系列资源整合，潍柴的发动机配套市场，从重型卡车扩展到工程机械、船电、客车等多元市场，产品也从单一的发动机向商用车、船电、乘用车等多产业链跨越，并从国内市场迈向国际市场。到2012年，潍柴动力已成为一家年营收过千亿的跨国企业。

12年后，谭旭光重返中国重汽，还是奔着第一来的。

过去20多年，我国《汽车产业政策》中设置了一条“外资企业持股比例不得超过50%”的政策红线，但该政策在2022年将退出历史舞台。

从2022年1月1日起，在乘用车制造领域，我国将取消两大限制：一、取消乘用车制造外资股比限制；二、取消同一外商在国内建立两家及生产同类整车产品的合资企业的限制。

这意味着，中国乘用车企业将直面更为激烈的市场竞争。

在这个特殊的环境下，中国乘用车企必须从市场主体、产业链需求以及竞争力提升等多方面进行战略合作，强强联合才能抵御外资带来的冲击。

谭旭光回归前，山东重工和中国重汽两大集团的卡车、发动机、变速箱和车桥的市场占有率，均为中国第一；客车市场占有率中国第二。

按照他的构想，双方通过优势资源的整合与互补，将实现1+1>2的效果。这才是他回归中国重汽的目的：中国市场对外资开放后，才有强大的中国势能与外资抗衡。

正如他说的：

“中国重汽与山东重工合作成功了，将会在全世界握有重要的话语权，如果我们不合作，单打独斗谁都没有希望。”

02

4亿换上市

早在接手潍柴时，谭旭光就把“不争第一就是混”当做潍柴的企业文化。

潍柴创建于1946年，前身是山东潍坊一家修理枪械的小兵工厂，解放后改行生产柴油发动机。1983年，在政府主导下，潍柴和其他近20家企业，一并划入了当年新成立的中国重型汽车工业联营公司。

1989年，重型汽车工业联营公司改组为中国重汽集团，潍柴由此成为中国重汽的子公司。

1998年，37岁的谭旭光被任命为潍坊柴油机厂的厂长，委任状正是来自母公司中国重汽。

这并不是什么好差事。

上世纪90年代末，和许多向市场经济转轨的国有企业一样，潍柴也遇到企业内外部双重压力，面临倒闭风险。当时厂里1.36万员工半年没领工资，每天一睁眼，工厂各项开支就高达65万，而公司账上只剩下8万元，更别说还有3亿元的债务。

接手这样一家企业，是事关一万多号人饭碗的大事，全家没有一个人赞成他出任厂长。

谭旭光16岁高中毕业就进了潍柴厂，一路从产品技术员做到进出口公司总经理。作为“土生土长的潍柴人”，他不愿意看到潍柴就此垮掉。

1998年6月上任后，谭旭光就开始了自救之路。

当时，潍柴是为数不多拥有奥地利斯太尔发动机技术的企业，但为保持技术优势，中国重汽明确限制其对外销售，而它的需求一年也才5000台。

谭旭光不愿守着这项先进技术，看着潍柴年复一年的亏损，他不顾中国重汽的禁令，公开向全行业销售斯太尔发动机。

但在1990年代末期，中国的重工汽车工业还很落后，对发动机的需求量不高。谭旭光决定拓展工程机械市场。

当时的工程机械公司并不买潍柴的账，为了推销产品，谭旭光出车祸被撞断了四根肋骨，来不及休养就跑到厦门、柳州一家一家拜访当地工程机械企业。

这些企业的领导一看他这么拼，当场承诺：老谭，我们明年一定配套你们的发动机。

一开始，是谭旭光拼命三郎的精神打动了他们，但很快，是潍柴发动机的质量打动了他们：

工程机械行业2000年开始用潍柴的发动机，第一年不到500台，第二年就飙升到5000台，三年时间，潍柴发动机在工程机械大功率发动机市场占到了60%的份额。

当时潍柴发动机名声在外，一些下游主机厂为了抢货，甚至在潍柴厂区旁边长期租房子，抢不到发动机不回去。

2000年底，谭旭光向全厂职工宣布：潍柴内外债务都没有了。此后，潍柴业绩连年翻番，2002年销售额近20亿，2004年就突破百亿，很快跻身大企业之列。

正当潍柴春风得意的时候，2002年谭旭光跑到总部济南开会，却接到即将被破产的通知。

原来母公司中国重汽已经负债累累，当年债务高达83亿元。国务院决定对其破产重组，旗下公司要么破产，要么出售。

面对“被破产”，潍柴人一万个不同意。当时正值国企改革三年，一些改革成功的国企纷纷上市，谭旭光决定赴香港上市，为潍柴争取更大的发展空间。

但这注定是一场艰难的“斗争”：中国重汽不想放任这个发展最好的子公司“单飞”，而谭旭光和潍柴，又下定了决心，要摆脱体制的束缚，要做行业第一。他甚至把“不争第一就是混”、“一天当两天半用”这些略显简单粗暴但又直击人心的标语，当做潍柴的企业文化挂在厂子里。

2004年3月11日，潍柴动力在香港上市。

这是一次妥协的结果：为了换取母公司的同意，潍柴向中国重汽提供的发动机每台降价一万元，而中国重汽失去大股东地位，在引入战略投资者后，其持股比例稀释到24%。

也就是说，谭旭光用4个亿，换来潍柴独立发展。

当天的庆功宴上，中国重汽董事长马纯济心情复杂地走到谭旭光跟前：“现在重汽只是潍柴的股东了，祝贺你。”

说罢，他将手里的酒一饮而尽。

03

分道扬镳

2005年8月，潍柴两队人马，分别从青岛和济南起飞，飞向共同的目的地——湖南株洲，奔赴同一个目标——参加湘火炬竞标。

潍柴2004年在香港上市后，销售收入创下百亿，5年增长了9倍，是中国内燃机行业首个销售突破100亿元的企业。在载重15吨以上重型卡车动力领域，已经形成垄断地位，市场占有率在70%左右。

但谭旭光心里不踏实。

他1990年代做外贸时，遇到1997年亚洲金融风暴，亲眼看到潍柴的外汇收入是怎么在一天之内缩水一半的。

这段经历让这个骨子里有冒险精神的人，又多了谨慎的一面。潍柴做大做强的同时，他也看到，国内主业单一的发动机厂陆续倒闭，这迫使他思考一个问题：潍柴怎样才能摆脱单一产业和单一区域经济波动的冲击？

他请来世界四大战略咨询公司之一的罗兰贝格国际管理咨询公司，60岁的罗兰·贝格老先生告诉他，卡车厂自建发动机厂已是全球大趋势，沃尔沃、奔驰等重卡生产企业，都有了自己的配套发动机生产厂。潍柴如果不进行产业链延伸，“不出五年，就会重新陷入困境”。

这个价值千万的建议，改变了潍柴的命运。

2005年3月，谭旭光无意中得知，因资金断裂而大厦将倾的德隆系，旗下“三驾马车”之一的湘火炬走到破产边缘。

湘火炬是一家原属于湖南国资委的上市公司，旗下拥有陕重汽、株齿集团、法士特和汉德车桥等，合起来，这不正是谭旭光梦寐以求的整车产业链！

但当他向中国重汽提出并购想法时，马纯济却说，不如把钱借给重汽，让重汽出面收购。两人不欢而散。

马纯济有他自己的算盘。

中国重汽与潍柴这对“父子”关系，是明显的父弱子强：2000年以后，潍柴经过大刀阔斧的改革，连年持续增长，营收破百亿。而中国重汽还陷在亏损的泥潭里，2002年负债率高达138%，累计亏损83亿元，旗下唯一盈利的企业就是潍柴。

而且，一旦潍柴拿下湘火炬，打造出自己的重卡产业链，将在中国重汽集团之外，形成一个独立的产业集群。

作为中国重汽的大管家，马纯济又怎么甘心坐视一个与自己“同床异梦”的子公司坐大？他希望拿下湘火炬做强重汽，也无可厚非。但谭旭光这个天天“争第一”的人，却也不甘心只做他人的配角。

既然谈不拢，那就只有同台竞争。

因为担心山东省政府不同意自己与重汽竞争湘火炬，谭旭光悄悄地筹备竞标，一直到竞标前一天，才跑到省政府主管副省长的办公室汇报了此事，把副省长气得直拍桌子。

大胆、爱干出格事儿的谭旭光是领导眼中“不听话的孩子”，领导对他是又爱又恨。但不得不承认，没他那些出格的事儿，也就没有潍柴的今天。

副省长情绪缓和了一下，说：这事你办得不对，但事是好事。

谭旭光特意安排两拨人分别从青岛和济南出发去竞标。对湘火炬，他是势在必得，他要保证哪怕飞机延误、取消，甚至是飞机从天上掉下来，潍柴也必须有人参加第二天的竞标。

最后，潍柴以10.2338亿元的竞标价拿下湘火炬——这个数字也藏着谭旭光的野心，“2338”是潍柴动力H股代码，他要以这种方式向世界宣告：湘火炬是潍柴的。

拿下湘火炬，是潍柴发展史上的一个转折点，也是它与中国重汽关系的转折点。

管不住“儿子”的中国重汽，2005年11月从潍柴手里收回了一直由潍柴代管的杭州发动机厂，并悄悄在章丘修建了工厂，把潍柴作为竞争对手的意图再明显不过了。

双方的关系终于走到了分裂。

2006年，在山东国资委的调解下，中国重汽将持有的潍柴股份转给山东国资委，双方正式分家。

04

再造一个“世界一流”

回到中国重汽，谭旭光干的第一件事，就开展了一场“生产一线消灭沙发运动”，把办公室的沙发搬了，木门也换成了玻璃门。

这是他接手潍柴后立下的规矩。

当年接手潍柴后，谭旭光就回家跟父亲打了个招呼，说自己要在厂子里推行改革。

他改革的第一刀挥向了人事，大刀阔斧地裁员、减薪。管理部门从53个减少到35个，科级干部从700人裁到220人，整个工厂一下子精简了一半人，留下的人减薪，降幅30%-40%。他还一口气提拔了4个年龄不到35岁的副厂长，组成新的领导班子。

老干部都跑到他父亲那里去告状，父亲一句话把人给顶了回去：“你们来找我干什么，他连他爹都不认了。”也有人到厂里找谭旭光闹，他手起刀落，5分钟就把人给开除了。

谭旭光改革的第二刀，对准了产品质量。当上厂长后，他经常去跑市场，在客户那里听到抱怨最多的，是发动机质量问题。

上任第3个月，他当着全厂职工的面，带头砸掉了300台发动机残次品。一起被砸掉的，还有潍柴人散漫的纪律。

从这儿以后，一线车间办公室的沙发没了，木头门也没了，机关变成了高效的市场总部，潍柴上下从此进入一切围绕着市场和质量的全新发展阶段。

回到中国重汽后，他把潍柴的这一套照搬过来，引进了潍柴“不争第一就是混”“一天当两天半用”的激情文化，用改革潍柴的方式，改革了中国重汽。

第一刀就是“精简”。

“企业办社会”是老国企的通病，中国重汽的房地产、医院、物业、幼儿园等非主营业务，占用了企业大量资源。

谭旭光对中国重汽的第一刀，就是砍掉房地产业务：“我听说，中国重汽的房地产是品牌，我马上考虑把它卖掉。”

“守住主业”是谭旭光的一条底线。当年楼市火爆的时候，也有人建议潍柴涉足房地产业，他一口回绝了：潍柴要把发动机做得比房地产还赚钱。

与房地产业务一起被砍掉的，还有幼儿园、医院等业务。

几千人被分流出去，有人扬言要去总部办公大楼闹事。

面对各种质疑与反对，谭旭光在职工代表大会上说：“我这个人不怕死，我将骨灰盒放在潍坊不如放在济南的英雄山上。”

第二刀挥向了人事。2019年，中国重汽裁员1.1万人。一刀下去，干部少了24%，员工减少11%，同时，80后年轻干部比例上升到62%。真正做到谭旭光说的：干部能上能下、职工能进能出、员工收入能高能低。

大锅饭的问题解决了之后，员工的积极性上来了，效率也提升了。

原来，有销售反馈，俄罗斯市场对底盘轻量化运输车的需求高，研发部门反应迟钝，这个市场很快被抢占。而现在，销售反馈的市场需求，技术部门3个月就能改造出新产品。

考虑到重卡是一个周期性很强的行业，为了抵抗周期性影响，谭旭光提出，中国重汽必须要发展成世界一流的全系列商用车集团。

从2019年起，中国重汽陆续推出了新一代“黄河”、中型皮卡、汕德卡四驱越野房车等一系列车型，随着产品不断拓宽，竞争力也在持续提升：

2021年7-9月，随着国六排放标准全面实施，重卡销量持续下跌，增速分别为-45%、-61%和61%。在这种情况下，中国重汽成为7月和9月均逆势增长的企业，同比增长4%、15%；8月，中国重汽也是前五强中，销售降幅最低的企业。

2018-2020年，中国重汽营收规模从2018年的627亿增长到2020年的982亿，增幅高达56%。到2021年，中国重汽全市场占有率达到20.5%，同比增长近3个百分点，在国内重卡车企中，仅次于一汽集团，排在第二位。

中国重汽离“世界一流”越来越近了。什么是“世界一流”？

按谭旭光的说法：产品卖到欧洲，能与斯堪尼亚、奔驰、沃尔沃并驾齐驱，这才算是世界一流。

来源/华商韬略（ID：hstl8888）

作者/周瑞华