来源/极致零售研究院（ID：jzls2021）

作者/吴琳琳

原标题/盒马崩塌，ALDI奥乐齐扩张，看看折扣零售鼻祖逆势成长的秘密

2024年，盒马的各种消息不绝于耳，配送超时、会员制被砍、侯毅退休…一切的起点是盒马宣布放弃“会员制”，转向“折扣店”。

而另一家零售折扣品牌，ALDI奥乐齐，保持每年在中国新开10家店左右的速度，并于今年3月份，开出了其在中国上海的第54家门店。据奥乐齐中国区CEO Roman Rasinger表示，未来奥乐齐仅在上海就可能开出3位数的门店。

另据报道，ALDI奥乐齐近期宣布了一项五年扩张计划，计划投资超90亿美元，在全美增开800家折扣杂货店，以应对通胀压力下美国消费者日益增长的购物需求。

在商超零售竞争日趋激烈、哀嚎遍野的情况下，奥乐齐却在逆势扩张，而且，其能长期坚持低价策略，这背后的原因是什么，有哪些值得借鉴的经验，我们今天来分析一下。

01

ALDI奥乐齐是谁

ALDI其实是ALDI Nord和ALDI Süd两个德国折扣超市连锁店品牌，如今在20个国家拥有超过10,000家门店，是世界知名的连锁超市企业。

• 1913年，安娜·阿尔布雷希特在德国埃森市开设了一家小型杂货店，这家店的成功为ALDI的创立奠定了基础。

• 1946年，安娜的儿子卡尔·阿尔布雷希特和西奥·阿尔布雷希特接管了家族生意，并正式创立了ALDI品牌。ALDI这个名字来源于“Albrecht Diskont”的缩写，意为“Albrecht折扣”。

• 1960年代初，因对业务发展策略的分歧，阿尔布雷希特兄弟将公司分为两个独立运营的实体：ALDI Nord和ALDI Süd。

• 卡尔·阿尔布雷希特经营并拥有ALDI Nord，业务涵盖德国北部、丹麦、法国、比利时、荷兰、伊比利亚半岛和波兰等地区。西奥·阿尔布雷希特经营并拥有ALDI Süd，业务涵盖德国南部、爱尔兰、英国、匈牙利、希腊、瑞士、奥地利、斯洛文尼亚和澳大利亚等地区。

• 拆分后，两个分支在品牌和核心理念上保持了一致，都致力于提供高质量的商品以低价策略销售。ALDI的业务模式包括限制商品种类以减少运营成本，重视自有品牌商品以控制质量和价格，以及简化商店布局以提高效率。

• 1967年，奥乐齐真正走上国际扩张之路，当年收购奥地利杂货连锁店Hofer，之后几年陆续在荷兰、美国爱荷华州开设门店，并于1979年收购了Trader Joe's。

• 如今，ALDI在德国有4000多家店，75%的德国人经常去ALDI购物，ALDI是排名仅次于西门子和宝马的第三位最受德国人尊敬的企业品牌。在英国，ALDI有990多家门店，成为英国第四大超市，市场占有率9.3%。在澳大利亚，ALDI有近600家门店，销售额超过100亿澳元，在超市行业排名第三。

• 在美国，品牌“ALDI”由ALDI Süd 拥有和经营，ALDI Nord则拥有和经营Trader Joe's。如今，ALDI有2000多家门店，位于美国人最喜欢超市的前三名，Trader Joe's同样是美国人最喜欢的超市前几名。

• 在美国，ALDI通过提供高达50%的折扣，保持了其折扣超市的声誉。与竞争对手相比，ALDI的产品甚至比沃尔玛更便宜约15-30%。

02

ALDI奥乐齐商业模式之道

ALDI的商业模式以节俭的方式赚取良好的利润，同时以低价提供优质产品而闻名。而其商业模式主要建立在三个核心价值观的基础上，这些价值观是其战略方向和决策原则的核心。

一致性

品牌定位为日常折扣超市，长期保持品牌一致性。同时，在员工、顾客和店铺方面保持一致性。

简单化

ALDI抓住“好品质，低价格”的零售本质，专注于简单、高效、清晰的购物体验。

责任感

公司重视与员工、客户和其他相关方建立长期的共赢关系。

公司给予员工足够的薪酬以提高他们的效率，更关注客户满意度而不是市场营销，并且大部分产品都采购自本地。

基于三个核心价值观，ALDI的商业模式又因以下的聪明策略而成功：

精益员工

ALDI采用一种高效的人力资源战略，专注于采用少量但更高效的员工。ALDI 提供的最低时薪（10.50 美元）高于平均薪酬，这降低了员工流失率并激励他们更加努力地工作。

同时，为了确保效率，公司采用节俭的策略，例如：顾客必须支付25美分才能使用购物车，当他们归还购物车时可以拿回这笔钱。这减少了收集和归还流浪购物车所需的额外工人的需求。

简约门店

公司专注于节约时间和金钱的策略，并充分发挥其价值。与其他大型超市不同，公司不拥有大面积门店，也不储存大量产品。只有需求量大的热销产品才会储存在店内。

产品都以原始的运输包装销售。在奥乐齐店内，部分商品的上货和补货都是采取整箱上货的方式，消费者直接从纸箱里拿商品。这样不仅简化库存管理，也可以节省员工时间，便于员工及时补货，提高效率，同时节约公司花费在货架上的成本。

与大型超市不同，该公司还通过有限营业时间来节省资金。大多数分店从上午8/9点到下午8/9点开放。这种在高峰营业时间后关店的策略，减少了为迎合很少顾客而浪费金钱的情况。

全年折扣

公司专注于全年提供低价产品，不提供优惠券和特殊季节性折扣。

重自有品牌

ALDI不销售大多数知名品牌的产品，因为公司认为这些品牌会让消费者为它们的营销费用买单。为了应对这一问题，公司与当地供应商合作，以更低的价格销售质量相似的自有品牌。在ALDI店铺的货架上，有90%的产品来自其自有品牌系列。

销售自有品牌还使公司能够协商价格，剔除中间商，并降低营销成本。

轻市场营销

ALDI在德国没有广告政策，主要依靠每周线下和线上的通讯“ALDI Informs”。这降低了公司的开支，使顾客能够享受更多的折扣。

在其他国家，ALDI为了与沃尔玛、Costco等商业巨头竞争，在报纸和电视上做广告，将其产品与常见的名牌产品进行比较。其他策略，如简化的店铺布局和较少的员工，在每个国家都保持不变。

03

ALDI奥乐齐供应链成功之道

ALDI能以竞争力的价格提供高质量的产品，很大程度上归功于其极高效的供应链，也是其商业模式的关键组成部分，而奥乐齐优秀的供应链能力来源于以下各环节的优化。

1.强大的库存管理

ALDI的核心策略之一是通过维持有限的库存和精选的产品范围来降低成本，与传统商店相比，其只保留约1,400种热销商品。这种策略不仅简化了供应链，还降低了运营成本，仅存放主要商品使得该店的采购和分销流程精简高效。

ALDI采用即时库存模式，根据客户需求，产品以小批量、频繁的方式交付到门店。这有助于最小化库存持有成本，保证了新鲜产品供应，减少库存过剩或浪费的风险。

2.注重包装设计

ALDI有90%的产品是其自有品牌，在不损害质量的情况下，ALDI会尽量降低每一分钱的产品价格，例如减少包装材料的使用，采用环保技术等。

另外，将以类似品牌替代品的方式包装商品也对ALDI的成功做出了重大贡献。例如，ALDI会采用和类似产品品牌相同的包装颜色或者包装字体，而价格却更便宜。这虽然有些取巧，但却能帮助ALDI保持其低供应链运营和维护成本，从而提供更低的价格。

3.农产品供应本地化

ALDI重视提供新鲜和本地采购的农产品，通过与当地的农产品供应商合作，直接采购高质量的蔬菜和水果，既保证了产品的新鲜度，又减少了运输成本，将节约下来的费用反馈给消费者。

4.提供新品和季节性商品

每周，ALDI都会在货架上摆放数十种新的低价产品。根据店铺的不同，你会发现新鲜的季节性产品、主打产品和 ALDI 特别推出的产品，价格惊人地低。

ALDI每周推出新鲜的季节性产品，以尝试新产品和市场，而不与供应商签订长期合同。这是该公司消除存储和库存成本的创新方式。持有较少的库存使ALDI能够有效地减少不必要的浪费和风险，从而在时间上优化其运营效率、供应链和灵活性。

以节日为例，顾客为了迎接节日，可能会提前大肆购买季节性商品做准备，在幕后，ALDI会通过密切追踪商品的情况，来优化未出售商品，以便为其他需求释放更多资金。

5.供应商直接交付

ALDI与其供应商之间建立的紧密合作伙伴关系极大地加强了对其高效、灵活的供应链模型的控制。这种基于相互信任和尊重的合作方式使得供应商能够直接向ALDI的配送中心或仓库配送商品，提高了整体运营效率，为ALDI在价格和质量谈判中赢得了竞争优势。

利用数字平台和技术，如EmpowerID和协作工具，ALDI使利益相关者能够实时共享信息、交流反馈并协调活动。这有助于对不断变化的市场条件、库存水平和客户偏好做出敏捷的响应。此外，ALDI还创建了自己公司的工具，以实现最高效率，例如其供应商预测应用程序，该工具与供应商共享需求计划。ALDI还通过其社会监控计划确保供应商遵守其社会和环境标准，改善供应链的工作条件，加深客户信任和忠诚。

通过精益供应链管理，ALDI减少了供应链的复杂性、额外成本和潜在延误，从而避免了可能导致的利益冲突、低效率和不信任。

6.优秀的数字解决方案

ALDI通过采用尖端的数字解决方案，如Celonis，显著提高了其供应链的效率和成本效益。Celonis能够分析ALDI的亿万笔交易数据，优化日常运营，识别和解决供应链中的问题，如商品订购量的不准确或配送时间的延误。这款实时过程挖掘工具不仅帮助ALDI跟踪和改善其每日操作，还为提高运营效率提供了具体建议，如调整特定商品的订购量或配送计划。通过这样的数字化优化，ALDI不仅提升了客户满意度，还进一步降低了成本，将其供应链效率提升到新的高度。

7.扩大和改建配送网络

ALDI通过策略性地扩大和更新其商店及配送中心网络，进一步增强了供应链的效率和质量控制。例如，在2023年初，ALDI成功完成了其第26个区域配送中心的建设，为墨西哥湾沿岸地区近100家门店提供服务。这个配送中心不仅遵循ALDI的用户中心设计理念，还融入了多项环保和节能措施，如环保制冷系统、LED照明、利用自然光的设计，以及安装太阳能电池板，显著降低了能源消耗。通过这些有意识的扩展和改造措施，ALDI不仅提高了运营效率和议价能力，还展示了其对可持续发展的承诺。

04

ALDI奥乐齐中国的发展之路

2017年，奥乐齐选择了一个非典型的方式进入中国市场，即通过电商渠道。初入中国的奥乐齐，与阿里巴巴携手，在天猫开设了旗舰店，专注于销售自主品牌的商品。而且，据说在正式进入中国市场之前，公司已经提前三年进行了深入的中国市场研究，考察了40多个城市，走访了数千家零售店。

这一不同于以往的进入策略，反映出的是奥乐齐这一实体零售巨头顺应目标市场、稳扎稳打的特点。

最初，ALDI在线上店铺销售的100多种进口商品都是由其在澳大利亚的经营方供货。通过电商收集并分析消费者购物偏好的数据，奥乐齐拥有了确定后续产品的坚实基础。

2019年，奥乐齐在上海的静安和闵行区开设两家线下试点店，正式开启了品牌本土化探索之路。

当时淘宝、拼多多等电商平台早已在低价上抢占用户心智，奥乐齐尚不具备本地化供应优势，“新中产”们仍然有不错的消费能力，奥乐齐的定位更像是“网红精品超市”，不少人认为奥乐齐背离了其折扣店之路。但这也许只是奥乐齐顺应市场环境，同时在为自己赢取优势能力建设的时间。

去年起，奥乐齐开始调整从商品、门店到供应链的每一个环节，加强对折扣和价格形象的塑造，继续优化和调整单店盈利模式，寻找最适合中国市场的硬折扣策略。奥乐齐的经营哲学似乎在中国市场并未发生改变，即提供高品质的低价商品和折扣零售。

在策略上，奥乐齐选址紧邻社区生活中心、基于消费者日常需求精选SKU、积极发展品牌自有产品以确保价格竞争力，并追求至高无上的运营效率。

以效率追求为例，奥乐齐新一代的店面面积约为500至600平方米，但在任何给定时段，平均只有不到四名员工同时在岗，每位员工都能够灵活地担任进货、理货、配送、收银及清洁等多重角色，极大地提升了人员效率。招商证券的报告中曾显示，奥乐齐的人力成本仅占其销售额的约4%，而一般超市这一比例则在10%到16%之间。

同时，奥乐齐注重保持其全球品牌DNA的同时，也紧贴中国市场的脉搏，深入了解本土市场需求和消费者习惯，推出符合当地消费偏好的产品。

例如，奥乐齐推出的芝麻&葱香麻薯糕点双拼，就是基于对中国市场的精准洞察。奥乐齐发现，麻薯近年来已成为极受欢迎的网红小吃，而葱香味则是上海地区特别受欢迎的味道之一。结合这两点，奥乐齐推出了创新的葱香麻薯，与传统的芝麻口味搭配销售。

此外，奥乐齐对本土消费者的洞察也体现在其“小包装”产品策略上。以鲜牛奶为例，基于“上海平均每户家庭人数为2.3人”的第七次全国人口普查数据，奥乐齐将鲜牛奶的包装规格从1.5L调整至950ml，更适合上海小户型家庭的日常需求，避免了大包装可能带来的浪费。

奥乐齐强调，传统上人们倾向于认为“大包装更经济”，但通过对供应链和生产工艺的持续优化，奥乐齐在其拳头产品上实现了小包装同样能够降低价格。

自奥乐齐进入中国市场以来，凭借强大的供应链和全球采购资源，为中国消费者带来了众多性价比极高的产品。经过四年多的发展，奥乐齐中国持续优化其本土供应链，目前超过80%的供应商均为本地合作伙伴。

这一深入的本土供应链建设为奥乐齐在中国市场上大力推广“性价比”战略提供了充分的自信。据了解，奥乐齐中国已推出数十个自有品牌，覆盖生鲜、烘焙、零食、日化等多个生活必需品领域。

展望未来，奥乐齐计划在中国市场的自有品牌占比将达到90%以上，相比Costco和山姆在中国的自有品牌占比超过30%，盒马之前的35%，这一比例在行业内处于绝对领先地位。作为自有品牌模式的先驱，奥乐齐在多个国家和市场验证了这一模式的有效性。

如今，正在扩张的奥乐齐，虽然仍未嫩证明其模式在中国的最终成功，但其已取得的一系列成就，仍能说明，在供应链构建、自主品牌推广、高效运营实践以及维持SKU高集中度等方面深入积累，可以带来的绝对的价值。

而创立百余年的奥乐齐，能够穿越多个经济周期，并持续发展壮大，与其说是因始终如一的坚持其商业模式与经营手段，不如说是其始终坚守着零售的本质——更好品质，更低价格。

来源/极致零售研究院（ID：jzls2021）

作者/吴琳琳