最近，和一位美团人的聊天，聊到美团的高管和其他公司的差异，让我印象很深刻。

他说此前在其他大厂，接触到的高管，能力普遍也都很突出，但是每个人突出的点、做事的风格都不一样。

但在美团，每个管理者到了美团后，不出半年，都像是一个模子里刻出来的。

我说这个有点反常识，是为什么呢？

他说美团内部的体系极其稳定、强大。

稳定到，连高管的思考模式，都能在很大程度上被统一。

这是怎么做到的？

后来我发现，之所以美团能做到，用到的核心工具就是标准化。

标准化这个工具，说起来也并不复杂。

但对绝大多数企业来说，实际做起来，效果和美团相比还有很大差距。

在标准化这件事上，我把企业经营者分为了三个段位。

你可以看看自己当前处在哪个段位。

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01

标准化的三个段位

第一个段位：“我这个行业很特殊，没法标准化”。

这也是我最常见到的段位。

我见到10个创业者，通常有6-7个会这么说。

我当年也是（捂脸）。

根本没有意识到标准化的必要，也不理解到底什么是标准化。

还以为，标准化就是将每个岗位的每个动作都规定出来。

但显然不是这样。

只要你去观察，很容易就会发现，自己的企业内有大量重复在做的动作、也有大量重复发生的问题。

而这些重复的动作和问题，覆盖了大多数岗位90%以上的工作。

只要你希望一个问题不要重复发生，只要你希望某一次的成功可被其他人继承，就必须做标准化。

就像王兴说的，遇到一个问题时，95%以上都是老问题。如果你觉得是新问题，那大概率是你错了，一般没有新问题。

凡是老问题，都可以通过标准化提高解决的稳定性。

所以，

如果一个问题，对美团是新问题，对其他某些企业是老问题，那最稳定的解决方案就是对标学习。

如果一个问题，对美团是老问题，希望员工不要一次次重走弯路，那就要做标准化。

第二个段位：“标准化就是做一套SOP嘛”。

大多数意识到了标准化的重要性，开始做标准化的企业，本能的反应，都是先去做个SOP，把每个环节的动作都规定出来。

我在2015年时，也曾经尝试给策略运营团队定SOP，以为只要SOP做出来，每个人的动作就能整齐划一。

结果呢？

SOP做出来，就像一本书，根本不会有人照着做。

一方面，对于员工们，这本书又臭又长，背都背不下来。

哪怕硬是按着员工宣讲，也会发现讲半天下来，大多数人都昏昏欲睡。

另一方面，员工也会想：我原先做得好好的，凭啥非得按照你的SOP做呢？这不是多此一举嘛。

最终，SOP做完也就被放在了文档堆里，束之高阁。

第三个段位：“标准化真有用！凡事儿都要标准化！”

这样过度标准化的结果就是，

公司做事越来越慢，越来越吃力。

一线员工还抱怨重重，觉得做标准化方案的人不接地气、根本不了解实际情况，提出的都是不靠谱的办法。

但是，没办法，还非得照着他们的做不可。

最终公司做事的成本剧增。

业务结果还不好。

团队之间的矛盾，也越来越严重。

这三个段位，也是我自己在实践标准化时，曾经经历过的阶段。

但是，

直到有一天，我还原了美团标准化的过程和基本逻辑。

才发现，这些都是美团早已解决的问题。

也因此，美团才能对各个岗位的工作，都实现极大程度的标准化。

02

美团是怎么把高管也“标准化”的？

正常公司，能把一线执行岗位的方案与决策标准化就已经很费劲了。

但美团是怎么做到能把高管都标准化的呢？

其实，高管相比于员工，主要的工作差异就是更少执行、更多思考和决策。

员工能感知到高管们的标准化，来自于高管们都在按照同样的方式思考，以及在决策时，会向下属提出同样的问题。

背后，其实是“决策”的标准化。

将决策标准化的价值，自然不用说：

决策这个东西，在企业内又高频发生、又重要。

比如要不要跟进竞品的补贴？要不要做某个活动？...

这些都是决策。

而这些决策，不同的人做，质量参差不齐，造成的影响也很大。

决策一旦对了，事半功倍。一旦错了，就不知道会对产研、执行团队造成多大的资源浪费。

如果能标准化，让所有决策的成功率都能更高，自然价值巨大。

在同样的资源下，决策质量更高的组织会胜出。

但是，问题是，

每次决策，面对的都是不同的问题、情况千变万化，怎么才能做到标准化呢？

我总结下来，美团是这么做的——

第一，最容易发现、也最容易解决的决策问题，是逻辑问题。

怎么讲呢？

一般一件事要是有好处、肯定也有坏处。

所以要同时看到好坏，去计算性价比。

通常，比较常见的导致失败决策的问题，就是逻辑不完整——看到好处时、忘了坏处。或者看到坏处时、忘了好处。

而美团在刚刚成立时开始，在决策上，就要求同时考量成本和收益。

很多关键决策也是这样做出的。

比如，

当时几个大的团购竞争对手都投公交、电视广告，声势浩大，广告投放到投资人家门口，也肯定会更好融资。

但是，

美团想清楚了，广告投放不能只看影响力，还要看成本。

同样的资源下，这么投放带来用户的速度快。但算到每个客户，成本也很高昂。

最终要看的，并不是谁能第一时间获取到大量用户。

而是要看是否能以尽可能低的成本持续不断地获取到大量客户。

于是，美团坚持不投线下广告，而是在线上靠用户邀请等方式增长。

这个原则坚持到今天，

就变成了凡事都要算清楚ROI，把成本、收益都看清楚，才决定要不要做。

第二，尽可能全面的搜集信息。

前面说，逻辑上要同时考量成本和收益。

但一件事产生的影响可能会很多——成本很多元、收益也很多元。

这个时候，如果没有提前为此搜集信息，而因此遗漏了重要选项，不看机会成本，也不行。

而决策时要搜集哪些信息，是在不断做业务的过程中，迭代出来的：

在美团早期，很多决策考虑得还没那么全面。

于是，

就会出现，像美团早餐这样的项目，团队已经跑出了稳定的模式、也可以持续扩张，却突然被关停。

关停的原因，据当时的参与者分享说：是因为当时外卖正在打仗，外卖这一仗对美团来说是生死存亡之战，需要集中资源。

而早餐这个业务，虽然能跑出来，却分散了美团宝贵的产研等资源。

所以，在此之后，美团在设立每个新业务时，也一定会考量，这个业务与原有业务的相互关系。

要考虑业务上到底是左手倒右手，还是创造了增量？

也要考虑资源上的冲突和相互影响。

第三，有意考虑全面、但获取到的信息质量不高，大量的虚假信息，也无法导向高质量的决策。

那么，一般信息质量问题会来自于哪里呢？

常规一说要做行业调研，还是以看行业报告为主。

但是，行业报告的信息来源靠谱吗？写报告的人真的认真负责吗？

这就无法知道了。

主要的信息质量问题，常常来自于他人对信息的加工过程。

说白了，二手信息，出问题的风险就比一手信息大。

所以，最好的决策，是要基于高质量的一手信息。

那怎么获取一手信息呢？

就三个方式：

要么，是直接来自于用户的。从用户行为上观察的、或者大量用户反馈的，可以最直接的看到用户的真实诉求。

要么，是直接来自于竞品从业者的，由从业者直接描述的做法和行动背后的逻辑。

要么，是自己去现场，亲眼看见的。

于是，

美团就总结出了影响决策质量的三个关键因素：

要算成本与收益（ROI）、要尽可能全面的搜集信息、最好基于一手信息，最终做出决策。

能找准关键因素，标准化就有办法做了。

那下一个问题是，

找到了影响决策质量的关键，怎么让所有参与决策的员工，都能照着执行？也都能执行到位呢？团队只是糊弄、走个形式怎么办？

毕竟搜集一手信息，远比看行业报告费劲。

还要求信息全面，就更难、更费劲。任何调研项目，对员工来说，总有一部分信息是陌生的，第一次接触就要搞明白，也不容易。

好在，每个决策的落地，都需要经过调动资源的过程。

要想调动资源，就要拿到管理者的许可。

管理者就有权力召开评审会。

在评审会上，美团的管理者们会提出问题。

这些管理者提出的问题，团队只有解答充分，才能通过评审、拿到资源。

要想解答充分，必须提前搜集信息。

因此，

管理者的提问，成为了一种将决策标准落地的主要手段，让员工不得不做出指定动作，去全面搜集信息、计算ROI。

举个例子。

对于一个新项目，当调研和实验都完成了，要不要决定给更多资源做？

在美团的管理者们，一般会提出这样的一组问题：

（1）这个事儿的目标用户是谁？

（2）为用户创造了什么价值？

（3）市场规模有多大？

（4）主要有哪些可行的模式？

（5）每个模式需要哪些能力？

（6）哪个模式最适合美团？

（7）这个事与其他业务的协同效应如何？是否创造了全局增量？

（8）如果要做，怎么做？需要哪些资源？业务大概要经历哪几个阶段？

这些问题中，

要想回答问题124，自然必须接触用户、必须接触竞品，保证了团队获取一手信息。

要想回答全部问题，保证了既要考虑用户喜欢、模式成立、美团的优势、做的价值等等，保证了必要信息和问题考虑全面。

问题378，既要算市场规模、又要看业务协同和资源需要，保证了可以计算出业务的ROI，最终判断这个业务值不值得做。

这些问题，只要管理者在评审会上坚持提出，坚持要求团队给出能说服自己的答案，团队就不得不去全面搜集一手信息和计算ROI，决策质量也就得到了保障。

在美团，大多数常见的决策，在提给管理者时，管理者们都会提出这么一个问题list。

问题们能够被解答，管理者就能决策“做”或“不做”。

团队与管理者最主要的正式接触，就是在各种大大小小的评审会上。

当所有高管们，在评审会上都在提出同样一组问题时，自然在团队眼中，高管们就都在按照同一个模子的方式说话。

而这些问题list，保证了影响每一类决策质量的关键动作，能够被团队完成。

只不过，

虽然美团会要求在决策时，必须回答指定的问题。

但这个问题你具体怎么回答？怎么搜集到一手信息？却又不管了，它并不会给出标准化的指导。

只不过，在文档系统“学城”中，会有大量的文档。

总有前人解答过类似的问题，这些文档是开放的，需要回答问题的人自己去找、去看，借鉴前人的做法。

而至于借鉴哪个前人？

就要由负责回答问题的小伙伴自己决定。

这背后核心的原因，

在于不同的业务之间差异巨大，适合的调研方式也各不相同。

比如同样是做新业务时，要调研竞品模式。

• 要想调研外送鲜花，核心是要访谈竞品员工、走访商户。

• 要想调研社区团购，最复杂的环节之一，就是仓库的管理。毕竟生鲜保质期短、还容易磕碰，这个仓库如何管理，只聊天很难聊明白。所以就必须实际进到仓库里，花大量时间观察仓库实际怎样设计和怎样运作。

所以，适合标准化的才标准化，不适合的，美团也不会勉强非要标准化。

这么做下来，实际会产生的影响是什么呢？

第一，当美团关于决策的标准化动作越来越多时，美团的决策越来越稳定了，质量也提高了。

第二，坏处是什么呢？

决策的成本增加了，决策需要的时间也大大延长了。

而且，并不是每类决策都能算出ROI。

比如品牌营销的很多动作，就很难事前算得出来。

于是美团历史上，品牌营销总是做得没那么亮眼。

直到最近与抖音的竞争中，为了获取流量，才放松了对品牌营销的ROI要求，很多品牌动作才能顺利的拿到资源。

第三，新员工的适应和生存也变难了。

新员工刚来美团时，常常要过的第一关是通过第一场评审。

就是要让自己的第一个方案得到评审者们的认可。

这常常要花上两三个月的时间。

这是因为，大多数新员工没有经历过关于决策过程这么高的要求、而且要求高的同时还不会直接给出操作方法。

就需要员工在管理者的帮助下，自己摸索和适应。

但即便如此，美团仍不断提出要提高决策准确度，这是为什么呢？

是因为，决策错误，对美团的成本太高了。

与抖音不同，抖音主要的产品都是线上的，凡事几乎都可以AB测试，做了再说、AB看效果。

但美团有很重的线下团队，测试一旦失败了，商户积压了库存、骑手忙不过来，都受不了。

一旦涉及到线下，测试的成本就会远比线上高昂。测试总失败，也会造成巨大的成本浪费，就更需要在测试之前花时间充分论证，让测试的成功率也尽可能高。

而且，对于美团，做的是比大多数互联网公司更长链条的业务，绝大多数决策，都是围绕着如何提高效率、如何进一步降低成本，在“投入”与“投入带来的成本降低”面前，这些决策总是更容易算得出ROI。

是的，

标准化到什么程度，也是个决策，也可以计算ROI。

这样的一个个环节的标准化，最终实现了美团的发挥稳定。

03

如果我也想同样做好标准化，

可以怎么做呢？

虽然我们很难达到美团复制“高质量决策”的效果，但我们还是可以充分借鉴美团的标准化思路。

如果我们简单总结一下，美团在将“决策”标准化上，主要做的就是——

找到决定决策成败的关键要素，通过评审会上领导者的提问、使得团队必须完成这些关键要素，而且不适合标准化的绝不勉强、但是给团队以案例参照。

我们在具体做的时候，可以按照下面的步骤来：

第一步，什么时候需要做标准化？

其实，企业内绝大多数人在解决的都是老问题，处理的都是重复的工作——比如活动设计、新城市开拓等等。

我们可以观察那些重复的问题和工作，是否质量参差不齐？

特别是当大量不同的人，都在做同一类事时，质量参差不齐的现象通常会很严重。

如果是，那么提升这类工作的质量就对业务有价值，就可以考虑做标准化了。

第二步，找到关键的成功要素。

只要工作是重复的、或者大量不同的人在做的，我们比较每次的结果，总能发现有好有坏。

那结果好的时候，做了什么？没做什么？

结果不好的时候，做了什么？没做什么？

只要这么观察，总能找到决定效果好坏的“成功要素”。

就像美团在决策上找到的三个成功要素：计算ROI、全面搜集信息、一手信息。

咱们标准化的目标，绝不是让每个员工的一言一行都和SOP一致，这么做没意义。

因为员工的绝大多数动作，对于成败的影响没那么大。

比如，在调研时，怎么找到用户？怎么让用户乐意沟通？这样的问题没有必要标准化，绝大多数调研者都能做到，哪怕做不到、问旁边人也能做到。

只要对成败没什么影响，就不用去管它。

第三，让员工人人都能实现“成功要素”。

具体怎么做到呢？

关键就是要针对成功要素提出要求、且有人检查。

常见的检查方法有这么几种：

A.  对于决策，可以像美团一样，在评审会上，通过管理者提问的方式来检查。此时，管理者就是检查者。

B. 对于一线的执行动作，如果做没做，会直接反映在某个数据上，可以通过看数据的方式来检查；做了可以拍照片的，可以通过提交照片的方式来检查。

但是，这种时候，不可能指望业务一号位每天检查每个人的数据和照片。

也不能指望一线管理者人人尽心尽责、完成检查，毕竟管理者检查的质量也需要有人检查。

那么，怎么做呢？

这时候，一般就会设立一个独立于执行团队之外的团队：可以是销售运营、策略运营或者商分。

他们为提高整个一线业务团队的人效负责，因此有动力去发现成功要素，并完成对要素执行情况的检查。

C. 有很多动作，可以用系统流程保证实现的，直接写在系统里，使得执行者无法跳过。

第四，有了成功要素和成功要素的落地方式，就能知道标准化的成本了。还要看看，这事儿做标准化本身划算不划算。

标准化的主要收益，是提高执行和决策的稳定性。

但是，标准化的成本，主要有什么呢？

一方面，是增加的检查成本、和成功要素本身的执行成本。

另一方面，则是标准化会降低灵活性、减少适用范围——不标准化的时候，调整做法就是一句话的事。标准化之后，反而要改系统、与更多的人沟通。

基于标准化的成本和收益，可以再看一下这事到底还要不要标准化。

我还是以美团为例。

由于美团对标准化的成本有认识，所以它的标准化反而很克制。

我们知道，美团的大多数业务，都涉及到跨城市的经营问题。

都是大量执行团队分散在每个城市里，要为当地的经营结果负责。

那问题就来了——

地方团队，由于不具备全国的视野，每天只会看自己一亩三分地的经营情况，根本不会花足够多的时间去看全国数据。

所以，也就不具备能力发现成功要素：隔壁省某个市发现了个新的做法，一做就有好效果，他却根本没办法知道。

就需要在总部设立销售运营岗位、或者商分岗位，作为发现者。

但是，

总部销售运营发现的成功要素，又没法强拍下去、要求每个城市必须落地。

为什么呢？

一方面，每个城市都有自己具体的情况，比如说外卖业务，城市市中心有没有河、山地还是平原，区域划分肯定不一样。

另一方面，地方的团队要背KPI、拿业绩奖金。总部拍下来一个动作，结果不管用，做了这个动作业绩反而完不成了，那奖金怎么发？

过强的总部干预，会破坏给地方团队的授权，伤害地方团队的主动性。

那怎么办呢？

在美团有的团队，他们会这么设计总部与地方的关系。

还是要在总部设立策略运营团队，只有靠他们才能发现成功要素。

但是，

总部给出的具体策略分成两种。

一种是经过验证，全国适用的，直接变成过程指标，甚至进到KPI里，所有人必须完成。

另一种更常见的情况，总部只有建议权，总部的策略下发下去，由地方决定是否接受。

让地方背结果的管理者，做出最终的判断和选择。

在大多数公司，一线对于总部的干预和指导，会是本能的抗拒。

但是，因为在美团过往的成功经验中，团队的绝大多数成员，已经形成了这样的信念：发现成功要素、实现成功要素，可以保证业务结果稳定的提升。

所以，对总部的策略，美团的地方团队，会认真的考量和思考哪些要接受。

最终使得这套体系得以有效的运转。

04

总结

美团的标准化，保证了执行和决策的稳定性，使得美团有条件靠着不同的执行者、不同的业务负责人，在一个个核心战场取得持续的成功。

而大多数创业者，还并没有意识到标准化的价值，也就更不会开始形成标准化的能力。

如果我们将一个企业遇到的问题分成两类：上限问题和下限问题。

上限问题，决定了企业的长板，只有比竞争对手更长，才能取得优势。

上限问题更难解决。

上限问题的解决，需要依赖于更优秀的人才——常常就是老板本人。

但是，在企业内数量更多的却常常是下限问题。

这些问题重复出现，解决得好坏、稳定与否，影响了整个企业的效率和对长板的发挥。

而标准化，是解决一切下限问题的核心管理工具。

当忽视了标准化的工具时，下限问题的解决也只能依靠于优秀人才，但现实中，又哪能找到那么多优秀的人才呢？如果找到了，公司的人力成本又会多高呢？

所以，正是靠着不断发现成功要素、不断标准化，美团才能不断“开疆拓土”，而且还能同时做“开水团”：福利差，工资给得也没那么高。

降低对人才的要求，同时业务结果越来越好，这恰恰就是标准化的力量。